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Les plans de pilotage: un défi et une opportunité pour les écoles

Les plans de pilotage: un défi et une opportunité pour les écoles
Les plans de pilotage sont au cœur de la nouvelle gouvernance des établissements scolaires, pilier essentiel du Pacte pour un Enseignement d’excellence.
Présentation de ce volet de la réforme et des enjeux que ce dispositif fait émerger.

Le contexte

Depuis trois ans, la Belgique francophone s’est lancée dans un ensemble ambitieux de réformes de son système scolaire. Cet ensemble, baptisé «Pacte pour un Enseignement d’excellence», porte sur des dimensions aussi diverses que les apprentissages et les programmes, la transition numérique, l’enseignement qualifiant, l’enseignement maternel, la formation des enseignant·e·s, la revalorisation de la fonction de direction, la lutte contre l’échec et le décrochage ou encore la place de la culture dans les cursus. La première de ces réformes, celle qui, en quelque mesure, conditionne toutes les autres, concerne le pilotage du système scolaire, en particulier la mise en place d’un contrat d’objectifs avec chaque établissement. Ce faisant, c’est la gouvernance de chaque établissement qui est profondément transformée.

Ce dispositif de gouvernance constitue une réponse nécessaire à une situation préoccupante que connaît l’enseignement francophone en Belgique. En effet, une série convergente de statistiques démontre une performance

Alain Eraly est professeur à l’Université libre de Bruxelles où il enseigne la sociologie des organisations et la gestion du changement. Il a présidé le Groupe de Travail qui a conçu les plans de pilotage.

très médiocre de notre enseignement au regard des pays de l’OCDE, mais aussi au regard de la Flandre. Ces performances se comprennent en termes d’apprentissage, mais aussi en termes de reproduction des inégalités socio-économiques, d’inclusion des élèves à besoins spécifiques ou encore en termes de décrochage et de redoublement. La répétition des enquêtes PISA, largement relayées par les médias, vient renforcer ce constat. Et si certains experts et acteurs de terrain soulignent les limites et biais méthodologiques et idéologiques de ces enquêtes, il n’empêche qu’un sentiment de profond malaise s’est installé dans la classe politique et l’opinion publique. Et cela d’autant plus qu’à l’impact des comparaisons dans l’espace (avec la Flandre et les pays de l’OCDE) s’ajoute l’évidence des comparaisons dans le temps: ni les enquêtes PISA, ni les enquêtes externes réalisées par la Fédération Wallonie-Bruxelles n’ont montré une amélioration sensible de la situation dans le temps. Rien n’indique que la Belgique francophone soit en train de combler son retard. Pour finir, cette nécessité tourne à l’urgence lorsqu’on confronte la performance médiocre de l’enseignement francophone à son coût, proportionnellement l’un des plus élevés des pays de l’OCDE, aux enjeux grandissants de compétences et d’emploi dans une Belgique francophone en voie de paupérisation, mais surtout à l’impossibilité politique et budgétaire de répondre aux problèmes par un simple accroissement des moyens alloués aux écoles (réduction du nombre d’élèves par classe, formation continue, etc.) sans toucher à la logique du système de gouvernance.

La description du dispositif

En quoi consiste le nouveau système de pilotage du système scolaire? Concrètement, les pouvoirs publics fixent des objectifs généraux en termes:

a) de renforcement des apprentissages;

b) de réduction des inégalités socio-économiques;

c) de réduction du redoublement et du décrochage;

d) d’inclusion des élèves à besoins spécifiques;

e) de climat scolaire.

Et chaque établissement doit s’engager dans une démarche d’auto-diagnostic débouchant sur la fixation d’objectifs concrets, quantitatifs et qualitatifs, à 3 et 6 ans, et sur la spécification des stratégies que l’établissement se propose de mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs. Ce document, baptisé «plan de pilotage», fait l’objet d’une contractualisation avec un représentant de l’autorité publique appelé «délégué aux contrats d’objectifs». Tous les 3 ans, ledit délégué se rend sur place, il rencontre la direction et le pouvoir organisateur, il examine l’ensemble des indicateurs disponibles et des stratégies mises en œuvre, il interroge les équipes pédagogiques, les parents et, dans l’enseignement secondaire, les représentant·e·s des élèves afin d’évaluer les progrès effectivement réalisés par l’établissement. Les enseignant·e·s, et dans une certaine mesure les représentant·e·s des parents et les représentant·e·s des élèves, sont associé·e·s à la réalisation du diagnostic, la fixation des objectifs, la conception du plan de pilotage aussi bien qu’à l’évaluation des résultats. Des notions comme «contrat», «responsabilité», «objectifs», «indicateurs», «pratiques collaboratives» et «leadership partagé» sont au cœur de la démarche. Le dispositif s’accompagne d’une série de mesures destinées à renforcer l’autonomie de l’établissement: simplification des procédures, renforcement du rôle des directions, disparition des inspecteurs et inspectrices dans les classes.

«De l’adhésion des différents acteurs dépendra notamment le succès de la réforme.

L’ensemble des établissements sera inscrit dans le nouveau dispositif en l’espace de trois années successives. La première vague des directions a donc été formée de janvier à mai 2018 pour initier l’élaboration de leur plan dès septembre 2018. Et c’est en avril 2019 que les plans ont été soumis à l’approbation des délégué·e·s aux contrats d’objectifs, lesquel·le·s ont remis leurs conclusions en août 2019 afin que les plans, devenus contrats, puissent être mis en œuvre dès cette rentrée. La deuxième vague des directions a été formée entre janvier et mai 2019 et se lance à son tour dans l’élaboration des plans de pilotage, lesquels seront mis en œuvre en septembre 2020 tandis que la troisième vague de plans seront approuvés et exécutés en 2021.

Un tel changement, on le comprend, ne promet pas seulement de transformer la gestion administrative des écoles, il vise à redéfinir l’autorité du directeur ou de la directrice, les dynamiques pédagogiques et la nature de la relation entre directions et pouvoirs organisateurs. Il suppose de clarifier les rôles respectifs du politique, de l’administration, des fédérations de pouvoirs organisateurs et des établissements. En particulier, une partie de l’administration va faire l’objet d’une décentralisation substantielle en neuf «zones», chacune chapeautée par un directeur de zone, afin de se rapprocher des établissements.

Les enjeux soulevés par le nouveau dispositif

Marie Goransson est professeur à l’Université libre de Bruxelles où elle enseigne la gestion publique et la gestion des ressources humaines. Avec Alain Eraly, elle a conçu la formation inter-réseaux aux plans de pilotage à destination des directions d’établissements scolaires.

De l’adhésion des différents acteurs dépendra notamment le succès de la réforme. Plus particulièrement ce sont avant tout les directions qui doivent légitimer le nouveau dispositif puisqu’elles sont à la manœuvre pour lancer la phase d’élaboration des plans de pilotage et créer une nouvelle dynamique collaborative au sein des équipes pédagogiques et éducatives. C’est pourquoi des formations inter-réseaux ont été organisées dès janvier 2018 afin d’informer et de préparer les directions faisant partie de la première vague. Il s’agissait avant tout de donner du sens au nouveau dispositif de gouvernance des écoles. Celui-ci vise le renforcement des apprentissages, la réduction des inégalités socio-économiques, la réduction du redoublement et du décrochage, l’amélioration de l’inclusion des élèves à besoins spécifiques et du climat scolaire. Pris dans leur ensemble, ces objectifs dessinent une définition acceptable et raisonnée du bien commun dans le champ éducatif.

Loin d’initier une «managérialisation» de l’enseignement, le dispositif se fonde sur des valeurs typiques de nos démocraties comme la transparence, la responsabilité, l’autonomie, la reconnaissance et la réflexivité, toutes valeurs essentielles dans le champ de l’éducation. Les directions se sont montrées très sensibles à cette dimension de valeurs comme aussi à la dynamique collective que les plans de pilotage vise à insuffler. Désormais, ce sont en effet les pratiques collaboratives et le leadership partagé qui doivent présider à la gouvernance des établissements scolaires. Les pratiques d’autodiagnostic, de fixation d’objectifs et de définition des stratégies doivent mobiliser l’ensemble des équipes enseignantes et ces équipes, aussi bien que les parents et les représentant·e·s d’élèves, sont impliqué.e.s dans l’évaluation globale des écoles tous les trois ans.

Une série convergente de statistiques démontre une performance très médiocre de notre enseignement au regard des pays de l’OCDE, mais aussi au regard de la Flandre

Enfin, il importe de souligner le travail énorme qui s’est opéré au sein de l’administration centrale afin de concrétiser le nouveau dispositif de gouvernance des écoles. De fait, la mise en place du dispositif a exigé une charge considérable de conception et de négociation (gouvernement, parlement, relations collectives), un important travail administratif et légistique, mais aussi un vaste processus d’organisation à mesure que les pièces du nouveau puzzle se mettaient en place. En particulier, la création de deux nouvelles fonctions, celles de délégué·e·s aux contrats d’objectifs et de directeurs ou directrices de zone, représente une étape importante. Il s’agit d’offrir aux écoles des interlocuteurs et interlocutrices expérimenté·e·s, animé·e·s par le souci de faire progresser le système scolaire francophone dans des conditions de bienveillance, de reconnaissance et d’autonomie des établissements. Pour ce faire, un processus rigoureux de sélection a été mis sur pied, suivi d’une formation approfondie des nouveaux acteurs et actrices. Ces dernier·e·s n’auront pas seulement pour mission de soutenir les écoles dans leur développement, mais aussi de se mettre à l’écoute des difficultés du terrain pour relayer l’information vers l’autorité centrale et éclairer la décision politique.

Alain Eraly et Marie Goransson, professeurs à l’Université libre de Bruxelles

 

Alain Eraly est professeur à l’Université libre de Bruxelles où il enseigne la sociologie des organisations et la gestion du changement. Il a présidé le Groupe de Travail qui a conçu les plans de pilotage.

Marie Goransson est professeur à l’Université libre de Bruxelles où elle enseigne la gestion publique et la gestion des ressources humaines.

Avec Alain Eraly, elle a conçu la formation inter-réseaux aux plans de pilotage à destination des directions d’établissements scolaires.